|
Strona 2 z 4
Miej na uwadze bardzo istotną kwestię: otóż obiegowo przyjmuje się, że nie-korzystne jest, gdy wypracowane przychody są niższe lub koszty wyższe niż planowane. Jednak odchylenia „odwrotne” są również niebezpieczne, choć skutkują wypracowaniem zysku wyższego niż planowany. Oczywiście ocena takich odchyleń będzie zależała od przyczyn ich wystąpienia.
Przykładowo – osiągnięcie wyższych przychodów niż planowa-ne może wynikać ze zwiększonego wysiłku pracowników, lep-szego zarządzania procesem sprzedaży, poprawienia kanałów dystrybucji itp. – takie odchylenie można uznać za korzystne, świadczące o wysokiej efektywności przedsiębiorstwa. Jeśli jednak kierownicy jednostek są premiowani od nadwyżek wy-niku finansowego, to przy słabym systemie kontroli mogą dążyć do celowego zaniżania norm i planować zachowawczo – poniżej rzeczywistych możliwości produkcyjnych firmy. Taka sytuacja jest niekorzystna, gdyż firma ponosi koszty zwiększonych wy-nagrodzeń. Dodatkowo złe planowanie utrudnia efektywne zarządzanie nadwyżkami finansowymi. Nadprogramowe nadwyżki w takiej sytuacji firmy często lokują w instrumenty finansowe typu lo-katy, papiery wartościowe, którymi można szybko obracać, ale mające relatywnie niską stopę zwrotu
METODYKA ANALIZY ODCHYLEŃ Odchylenie wielkości planowanych od rzeczywistych możesz obliczyć w sposób następujący: - odchylenie wartościowe – np. przychody ze sprzedaży towa-ru A były wyższe od planowanych o 25.000 zł,
- odchylenie procentowe od poszczególnych planowanych wartości – np. koszty zużycia materiału X były wyższe od planowanych o 30% – obliczamy, jaki procent wielkości planowanej stanowi różnica pomiędzy nią a wielkością rze-czywistą.
UWAGA!
Gdy analizujesz odchylenia, nie wystarczy obliczyć, że np. przychody ze sprzedaży były niższe od planowanych o 20%. Warto, abyś zbadał czynniki powodujące taką zmianę. Warto też odpowiedzieć sobie na pytanie, czy miało to charakter jednorazowy, czy też nie. Odchylenia wykonania planu przychodów i kosztów mogą wy-nikać z różnych przyczyn, do ich głównych grup zaliczymy: - błędne założenia przyjęte podczas planowania – takie jak: nieuwzględnienie specyfiki Twojej firmy, oszacowanie przy-chodów powyżej zdolności wytwórczych, nieuwzględnienie bariery popytu, zbyt niskie oszacowanie cen surowców, materiałów czy kosztów wynagrodzeń itp. Najtrudniejsze jest prognozowanie, jak w przyszłości zachowa się rynek (wielkość popytu, preferencje konsumentów itp.), dlatego re-latywnie najczęściej w tym segmencie planowania występują odchylenia; - złe wykonanie planu wynikające z czynników wewnętrznych, np.: nieefektywna produkcja – poniżej możliwości produkcyjnych jednostki, niegospodarne zarządzanie akty-wami firmy (przerost zatrudnienia, zła organizacja pracy oraz rozwiązania logistyczne skutkujące nadmiernymi kosz-tami magazynowymi); - złe wykonanie planu wynikające z czynników zewnętrznych, niezależnych od przedsiębiorstwa – zła sytuacja go-spodarcza w kraju i na świecie skutkująca obniżeniem popytuna produkty Twojej firmy, nagły wzrostem cen surowców itp.
|
