|
Strona 4 z 4
Zestawienie planowanych wpływów i wydatków wraz z pozycjami zarządzania stanem gotówki prezentuje tabela 12. Planowane wpływy i wydatki ogółem (dane w zł) Tabela 12 | Pozycje | Styczeń | Luty | Marzec | | Środki pieniężne na początek okresu | 300.000 | 2.700.000 | 5.175.196 | | Wpływy pieniężne ze sprzedaży (tab. 3) | 3.420.000 | 3.960.000 | 4.260.000 | | Wydatki pieniężne ogółem [wydatki na nabywane materiały (tab. 9) + pozostałe wydatki (tab. 10)] | 1.154.442 | 1.349.018 | 1.313.209 | | Środki pieniężne na koniec okresu (bez kredytu) [środki pieniężne na początek okresu + wpływy pieniężne ze sprzedaży - wydatki pieniężne ogółem] | 2.565.558 | 5.310.982 | 8.121.987 | | Kredyt | 134.442 | - | - | | Odsetki od kredytu | - | 1.344 | - | | Spłata kredytu | - | 134.442 | - | | Środki pieniężne na koniec okresu | 2.700.000 | 5.175.196 | 8.121.987 | koniec przykładu Zestawienie planowanych wpływów i wydatków gotówkowych stanowi ostateczną wersję budżetu operacyjnego. Przepływy pieniężne stanowią bowiem pożyteczne narzędzie do bieżącego sterowania płynnością finansową firmy. Pozwalają kontrolować jej działalność. Są użyteczne w projektowaniu inwestycji, także tych o charakterze krótkoterminowym. Przykładowo, dla opisanej w przykładzie firmy w analizowanym kwartale jest gromadzona spora wartość wolnych środków pieniężnych, które powinny być zaangażowane w różne przedsięwzięcia finansowe. Pod koniec marca można zainwestować np. w instrumenty rynku pieniężnego prawie 5,5 mln zł [różnica między stanem końcowym środków pieniężnych (ponad 8 mln zł) a wymaganą minimalną rezerwą gotówki potrzebną do utrzymania bieżącej płynności finansowej (2,7 mln zł)]. Poza tym rzeczywistą realizację przyszłych zamierzeń można odnieść do wielkości prognozowanych i ocenić przyczyny odchyleń. Informacje te będą użyteczne do podejmowania działań korygujących. Dlatego też uważa się, że budżetowanie operacyjne stanowi potrzebne narzędzie bieżącego controllingu finansowego przedsiębiorstwa.
Warto zapamiętać!
1. Budżetowanie jest procesem, który pozwala Twojej firmie
efektywnie wykorzystać środki finansowe, które ona posia
da. Daje podstawy do podejmowania właściwych decyzji
w zakresie działań sprzedażowych czy inwestycyjnych.
2. Przedmiotem budżetowania mogą być wielorakie działania -
tzn. na przykład wymagane nakłady na daną inwestycję oraz
jej eksploatację, przychody ze sprzedaży czy też wydatki na
działania marketingowe prowadzone przez Twoją firmę.
3. Wyróżnia się cele budżetowania w zależności od horyzontu
jego oddziaływania - tzn. występują cele krótkookresowe,
średniookresowe oraz długookresowe. 4. Bezpośrednią korzyścią z procesu budżetowania będzie
choćby oszczędność kosztów produkcji oferowanych przez
Twoją jednostkę wyrobów, obniżenie zaangażowanego kapi
tału obrotowego czy też skrócenie cyklu produkcyjnego. 5. Wyróżnia się następujące rodzaje budżetów: budżet sprze
daży, produkcji, kosztów operacyjnych oraz budżet gotów
kowy. 6. Pamiętaj o uwarunkowaniach wewnętrznych, jak i zewnętrz
nych Twojej firmy przy konstruowaniu budżetu sprzedaży.
Prognozując popyt, możesz analizować dane statystyczne,
ale też możesz zasięgnąć potrzebnych informacji od wywia-
downi gospodarczych. 7. Przy budżecie produkcji pamiętaj, że wielkość produkcji
w danym okresie może znacznie się różnić od zaplanowa
nej wielkości sprzedaży. 8. Budżet kosztów operacyjnych opiera się na znalezieniu
kosztu własnego sprzedaży, kosztów sprzedaży oraz kosz
tów ogólnego zarządu. 9. Budżet gotówkowy koncentruje się wyłącznie na wpływach
oraz płatnościach gotówkowych, które mają miejsce w pro
gnozowanym okresie. Jest on niezbędnym elementem planu
finansowego każdej firmy. Autor: dr Piotr Szczepankowski
Autor jest adiunktem w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie Źródło: Poradnik "Analiza i kontrola finansowa w praktyce"
« start « wstecz 1 2 3 4 dalej » koniec »
|
