|
Budżetowanie a struktura organizacyjna Firmy, czyli co zrobić by drzewa nie przesłoniły lasu? |
|
Strona 4 z 4
Szybko też – oprócz produktowego – zaczęto planować i kontrolować również drugi przekrój struktury, czyli obsługiwane segmenty rynku. Dotychczasowy podział funkcjonalny stał się trzecim, używanym tylko do celów technicznych wymiarem. Oczywiście, każdy z budżetów miał pełen katalog kosztów rodzajowych i przychodów w podziale na asortymenty.
Jak się okazało dopiero taki, wielowymiarowy budżet był w stanie dokładnie opisać Firmę i umożliwić znaczną poprawę efektywności jej działania. Co istotne – w tym przypadku struktura podległości służbowych Firmy była znacznie prostsza od jej budżetu – zależności służbowe przebiegały „po linii” produktowej, nie tworzono sztucznych zależności macierzowych. Jak widać, w niczym to nie przeszkodziło w macierzowym podejściu do planowania i kontroli budżetu. Po prostu wybrano w całej macierzy jeden wymiar dla organizacji najważniejszy – w tym przypadku produktowy – a pozostałe (czyli rynkowy, funkcjonalny i rodzajowy) służyły po prostu lepszemu opisaniu organizacji i zarządzaniu nią.
Jak widać, warto w pracach nad budżetem pomyśleć o macierzy – zwłaszcza wielowymiarowej!
Witold Kilijański
Autor jest Prezesem Zarządu CONTROLLING SYSTEMS, firmy wyspecjalizowanej w tworzeniu i wdrażaniu informatycznych rozwiązań wspomagających procesy budżetowania i controllingu.
« start « wstecz 1 2 3 4 dalej » koniec »
|
| |
