|
Budżetowanie a motywacja, czyli jak planować i kontrolować budżet wyzwalając energię, nie frustrację |
|
Strona 2 z 2 Postanowiono dokonać przeglądu budżetów poszczególnych komórek organizacyjnych kierując się kryterium wpływu kierownika na koszty. Pozycje, na których wielkość kierownicy nie mieli żadnego wpływu zostały z ich budżetów wyłączone i jako centra kosztów, przekazane pod zarząd kilku wybranym managerom z zadaniem ich optymalizacji (były to takie pozycje, jak np. koszty siedziby, koszty administracji, księgowości, marketingu, sprzedaży itp.). Natychmiast zaprzestano też "kluczenia" kosztami na etapie tworzenia i kontroli budżetów, a także pracochłonnego rozliczania wszystkich kosztów na wszystkie zespoły.
Okazało się szybko, że np. manager odpowiedzialny za koszty siedziby w ciągu kilku tygodni dokonał renegocjacji umów z dostawcą ciepła i firmami odpowiedzialnymi za ochronę i sprzątanie, oszczędności przeznaczył na sfinansowanie termomodernizacji budynku, znalazł też podnajemców dla części nie wynajmowanej, dzięki czemu obniżył koszty siedziby o 20%. Z kolei managerowie centrów zysku rozpoczęli rywalizację o najwyższą rentowność realizowanych projektów (na "swoim" poziomie marży). Okazało się po kilku miesiącach, że może ona dojść do 80%! Szybko też było widać, jakiego typu projekty są dla Firmy najbardziej rentowne (przedtem wszyscy to czuli, ale nie było dowodu...)
Nagle spadły koszty delegacji, materiałów biurowych, rozmów telefonicznych. Jednocześnie zmiany te odbyły się bez "napięć społecznych", wynikających z odbierania komukolwiek czegokolwiek. Po prostu uzyskano współbieżność celów finansowych managerów i pracowników z celami Firmy jako całości.
Okazało się także, iż zastosowanie kryterium wpływu na poziom określonego rodzaju kosztów wyzwoliło bardzo dużą innowacyjność pracowników. Zamiast tradycyjnego "co ja mogę?" (całkowicie słusznego w ustach np. szefa zespołu programistów obarczanego "garbem" kosztów promocji jego produktu) posypały się rozmaite propozycje optymalizacji kosztów.
Tak ułożony system budżetów jest znacznie mniej pracochłonny w ewidencji wykonania i kontrolowaniu, (od czego oczywiście spadły koszty księgowości), mniej dyskusyjny, a przy tym dający możliwość "drabinkowego" śledzenia budżetu z natychmiastową diagnozą, gdzie jest lepiej, a gdzie gorzej niż zakładaliśmy. Firma jest bardzo rentowna na poziomie swojej podstawowej działalności, gnębią ją jednak zbyt wysokie koszty struktury, odziedziczone po poprzednim sposobie zarządzania - przedtem alokacja wszystkich kosztów na produkt powodowała jedynie windowanie cen na niekonkurencyjne poziomy, ukrywając jednocześnie prawdziwe przyczyny wysokich kosztów, za które przedtem tradycyjnie "obrywali" managerowie liniowi.
Zmiana struktury budżetów pokazała bardzo duże rezerwy tkwiące w kosztach struktury, zarządzania, administracji itp., których wykorzystanie pozwoliło na znaczną poprawę wyników. A zaczęło się wszystko od tabelek z budżetami...
Witold Kilijański
Autor jest Prezesem Zarządu CONTROLLING SYSTEMS, firmy wyspecjalizowanej w tworzeniu i wdrażaniu informatycznych rozwiązań wspomagających procesy budżetowania i controllingu.
« start « wstecz 1 2 dalej » koniec »
|
| |
